Bouw en Uitvoering

Cross-over samenwerking in en buiten de zorg

Cross-over samenwerking

Van flight simulator naar Eye Care Air

Het Oogziekenhuis Rotterdam leert. Van andere oogziekenhuizen wereldwijd, en van bedrijven en organisaties in andere sectoren. Anderen leren op hun beurt van het ziekenhuis. Cross-over samenwerking, daar hebben we het over. tvb ZORG praat met Kees Sol, CFO van Het Oogziekenhuis en voorzitter van de World Association of Eye Hospitals, over deze win-win strategie.

Door: Betty Rombout

J.H. de Haas

Het Oogziekenhuis Rotterdam werd in 1874 opgericht door oogarts J.H. de Haas, een gedreven man die de oogheelkunde op hoog niveau uitoefende. In het eerste jaar worden op de 24 bedden 230 patiënten opgenomen. De polikliniek ziet zo’n 1600 patiënten. Anno 2014 bestaat het ziekenhuis 140 jaar en is het uitgegroeid tot hét kennis- en behandel-centrum voor oogheelkundige zorg in Nederland.

Excellereren

Toen Het Oogziekenhuis Rotterdam in 1992 aan een dreigende fusie met het Erasmus MC ontsnapte op voorwaarde dat het ziekenhuis meer zou gaan leveren met dezelfde capaciteit, ontstond de noodzaak van een strategische heroriëntatie. Het ziekenhuis besloot om te excelleren op drie terreinen: medische zorg, patiëntenbenadering en bedrijfskundig handelen. Denk hierbij aan het reduceren van wachtlijsten en het werken op hoog niveau. Angstreductie bij patiënten werd de centrale bedrijfsfilosofie.

Innovaties delen

Door het succesvol toepassen van bedrijfskundige instrumenten uit het bedrijfsleven in het ziekenhuis, werd de specialisatie nog verder doorgezet. Ook ontstond de mogelijkheid om innovaties te delen en nieuwe concepten sneller in te voeren door internationale samenwerking. In 1994 werd Het Oogziekenhuis toegelaten tot de American Association of Eye Hospitals, waar ook Harvard deel van uitmaakt. ‘Langzamerhand hebben we het internationale samenwerkingsverband uitgebreid. We werken nu samen met zowel Amerikaanse en Europese als Aziatische -ziekenhuizen’, aldus Kees Sol.

KLM

Bedrijfskundige instrumenten toepassen in het ziekenhuis, we noemden het al even. Het begon allemaal in 1992 met een cross-over samenwerking met de KLM. De adviezen van de luchtvaartmaatschappij leverden het ziekenhuis waardevolle inzichten. Kees Sol vertelt: ‘We zochten contact met de KLM omdat we problemen hadden met lange wachttijden tijdens spreekuren. Hun planningssysteem, het inboeken van stoelen en het inplannen van piloten werden bij ons ingevoerd voor wat betreft het ‘inboeken’ van patiënten. Ook besloten we om meer in blokken (dagdelen) te werken.’

Resultaat

Voorheen waren artsen geneigd, zo vernemen we, om verschillende dingen tegelijkertijd te doen: opereren, een lezing geven, een spreekuur houden. In het nieuwe systeem, dat tot stand kwam op basis van gesprekken over de dagindeling en de inhoud van het werk, concentreren ze zich op slechts een taak. Ook het aantal patiënten dat de arts op een dag zag, werd besproken. ‘Van de KLM namen we ook het overboeken over’, vervolgt Sol. ‘We hebben immers te maken met het niet verschijnen van patiënten. Denk aan een kind dat ziek is, of zijn begeleider.’ Het resultaat mocht er zijn. Het ziekenhuis was en is in staat om uit te rekenen wat er op jaarbasis gebeurt en wat daar voor nodig is.

Flight simulator

De samenwerking met de KLM werkte zo goed dat artsen ook trainingen gingen volgen in de ‘flight simulator’ van de luchtvaartmaatschappij. ‘Tijdens de training gaat het om het doorbreken van de machthiërarchie’, zegt Kees Sol. ‘De luchtvaart heeft geleerd van de vliegramp op de luchthaven van Tenerife, waarbij een Pan Am en KLM toestel op elkaar botsten. De piloot wilde vertrekken, terwijl de copiloot aangaf dat de benodigde toestemming nog niet was verkregen. Toch vertrok het vliegtuig, wat uitliep op een ramp. Zet je een arts en een verpleegkundige in een voor hun onbekende omgeving, zoals een ‘flight simulator’, dan leren ze naar elkaar te luisteren, wat noodzakelijk is in een cockpit. Beiden bevinden zich in een omgeving waarin niemand kennisvoorsprong heeft. Van machthiërarchie is geen sprake.’

Meer samenwerking

De samenwerking tussen oogziekenhuizen wereldwijd kent inmiddels een stevige basis. De deelnemende partners leren van elkaar. Kees Sol: ‘Oogziekenhuizen in Zuidoost Azië en Amerika maakten ons er op attent dat mensen bang zijn te laat in het ziekenhuis te zijn voor hun afspraak. Met ‘valet parking’ hoeft de patiënt niet meer te zoeken naar een parkeerplaats en is hij op tijd. Het resultaat? De patiënt komt veel rustiger het ziekenhuis in.’

Kunst

Behalve tal van voorbeelden van (inter)nationale samenwerking tussen ziekenhuizen, kent het ziekenhuis inmiddels ook vele voorbeelden van samenwerking met het bedrijfsleven. Neem de kunst. Kees Sol: ‘In ons KinderOOGcentrum hangen mooie aquarellen van Rob van Mierlo. We hebben nagedacht over hoe we deze kunst kunnen gebruiken voor het op een hoger niveau brengen van de patiëntenzorg. Welnu, we hebben de prints van Van Mierlo op T-shirts gedrukt. Deze shirts sturen we naar de kinderen die een afspraak hebben in Het Oogziekenhuis. Voordat zij in ons ziekenhuis komen, dragen ze die shirts al of trekken ze ze aan als ze naar ons komen. Op deze manier hebben ze veel meer een thuisgevoel als ze eenmaal bij ons zijn.’

Poliregisseur

Kees Sol vervolgt: ‘Momenteel hebben we een experiment lopen met een poliregisseur, een idee van het Hilton. Deze persoon is te vergelijken met de conciërge van een hotel. De poliregisseur weet bijvoorbeeld precies hoe druk het is op de spreekuren. Moet de patiënt lang wachten, dan verwijst hij hem door naar het restaurant en geeft een seintje als het zijn beurt is. Op deze wijze is het voor de patiënt geen wachttijdervaring meer.’

Just in time delivery

De bewegwijzering keek Het Oogziekenhuis af van Schiphol en de voorraden in de magazijnen zijn aanzienlijk afgenomen doordat het ziekenhuis werkt met het ‘Just in time delivery’ systeem van Albert Heijn. Een heel ander voorbeeld van samenwerking betreft die in de wijk waarin Het Oogziekenhuis zich bevindt. Sol: ‘Vroeger was deze wijk onveilig. In 1992 durfden de verpleegkundigen na hun avonddienst eigenlijk niet naar buiten. Ze moesten door de Witte de Withstraat, waar regelmatig geschoten werd. Nu is de situatie heel anders. De ontwikkeling van de wijk is parallel gelopen met de ontwikkeling van Het Oogziekenhuis. Wij hebben ons neergezet als ‘Center of Excellence’. De Witte de Withstraat is nu de ‘place to be’ in Rotterdam.’

Bedrijfsleven

‘Niet alleen het ziekenhuis leert. Ook het bedrijfsleven heeft profijt van cross-over samenwerking en leert van de zorg, zoals van het ‘Eye Care Air’ trainings-programma, ontwikkeld door Het Oogziekenhuis. Kees Sol: ‘Wij trainen ons personeel in het omgaan met angsten van patiënten en het vergroten van de eigen regie. Ook Transavia is geïnteresseerd in dit programma. Zij kunnen dit programma immers toepassen op hun passagiers in het vliegtuig.’ Een ander voorbeeld is de Checklist app, waar andere organisaties in geïnteresseerd zijn. Sol legt uit: ‘Onze patiënten krijgen een EYEPad waarin precies staat welke stappen de verpleegkundige moet doorlopen. In plaats van de medewerker checkt de patiënt of het allemaal gebeurd is. Hierdoor krijgt de patiënt meer regie en is hij of zij minder angstig.’

Cultuurtraining

Zijn er nog meer voorbeelden te noemen van leerpunten voor het bedrijfsleven? ‘Jazeker’, antwoordt Sol. ‘Neem de gezamenlijke cultuurtraining voor nieuwe medewerkers. ABN AMRO is geïnteresseerd in deze innovatieve aanpak van Het Oogziekenhuis, een idee wat wij overigens van het Hilton hebben afgekeken. Nieuwe medewerkers, ongeacht of het gaat om een verpleegkundige of een arts, krijgen hun eerste twee dagen een gezamenlijke training. Zo zien we direct wie er bij ons komen werken. Ook kunnen we in een korte tijd vertellen over de belangrijkste aspecten van onze organisatie. De Raad van Bestuur praat over de strategie. Een ander leidt de mensen rond langs de kunst of vertelt over de veiligheidsbeleving. Het mooie is, we zien dat de nieuwkomers na deze training de contacten met elkaar blijven onderhouden.’

Overtuiging

Een bestaanscrisis, zoals Het Oogziekenhuis deze in 1992 onderging, is een goede voedingsbodem voor een nieuwe benadering. Sol: ‘Het heeft ons de mogelijkheid gegeven verder te gaan. En met resultaat. Daarom raad ik ziekenhuizen die nu problemen hebben met hun voortbestaan, aan om ook deze strategie te volgen. Geen fusie aangaan met andere ziekenhuizen, maar franchising. Samenwerken met andere ziekenhuizen en/of met bedrijven en organisaties in andere sectoren. Echter, het blijkt voor de zorg een lastige stap. Ook het bedrijfsleven kijkt vaak niet verder dan de eigen sector. Dat is jammer. Het is mijn overtuiging dat cross-over samenwerking mogelijkheden biedt om te overleven én toegevoegde waarde oplevert voor de patiënt. Van een ‘flight simulator’ voor de zorg tot een ‘Eye Care Air’ trainingsprogramma voor het bedrijfsleven. We ‘winnen’ allemaal.’