Zorginstellingen anders georganiseerd

Rijnlands organiseren en zelfsturende teams, waarom eigenlijk?

Door: Jaap van der Mei en Jolanda Oude Lansink

Organisaties wurgen zichzelf langzaam. De energie zou vrij kunnen stromen, wanneer medewerkers een volwassen en volwaardige positie mogen innemen. Door lef te tonen, wantrouwen overboord te zetten en eigenaarschap terug te geven ontstaat er gedrag dat inspirerend werkt waardoor er positieve en ondernemende energie ontstaat.
Organisaties vinden het eng om medewerkers vrijheid en hun persoonlijke kracht terug te geven. Het idee dat daardoor de organisatie minder beheersbaar, controleerbaar en mensen minder gemotiveerd zijn is de angst. Zorginstellingen anders georganiseerd.

Zelfsturend

Zorginstellingen die het bovengemiddeld goed doen, zijn anders georganiseerd dan hun minder presterende buren. Deze toppers werken vaak met zelfsturende teams. Maar als je nauwkeuriger kijkt en vooral luistert, dan hoor je dat de medewerkers anders over hun werk praten. En daar zit het echte verschil. Zij praten gepassioneerd over het werk, stralen werkplezier uit, zijn trots op hun collega’s, hun team en hun organisatie.

Eigenaar van je werk

Hoe dat komt? De medewerkers van zelfsturende teams voelen zich weer eigenaar van hun eigen werk. Zij mogen hun vakmanschap weer in volle omvang inzetten. Zij worden weer gezien. En samenwerken in een team is voor hen een natuurlijk gegeven, geen managementkunstje. Bij de minder presterende instellingen is dit anders. Daar regeren de protocollen en de bureaucratie en is de euro belangrijker dan de cliënt. De teamleider, gestuurd door de top, heeft het voor het zeggen.
Wie door standaardisering van het werk niet de kans krijgt om te leren van de vaak verschillen in situaties stompt af, verliest zijn vakmanschap, of krijgt niet de kans zich te ontwikkelen.
Vakmanschap bewijst zich door de juiste individuele inschatting van de situatie in het hier en nu. Dat is heel belangrijk, want er is geen procedureboek dat elke context of situatie zo goed op waarde kan schatten als het oog, hoofd en hart van de vakvrouw met vakmanschap.
Wanneer medewerkers niet de kans krijgen zich te ontwikkelen en zich geen eigenaar voelen van hun werk, dan zal dat weinig goeds voor de organisatie betekenen.

Model?

Dat andere organiseren met zelfsturende teams heeft alle kenmerken van zogenaamd Rijnlands organiseren. Voor de duidelijkheid: Rijnlands organiseren is geen model, het is geen blauwdruk. Het staat nergens in de boekjes hoe het moet, maar wel welke principes er aan ten grondslag liggen. Deze principes hangen heel erg samen met onze oorspronkelijke cultuur in Noordwest Europa. ‘Oorspronkelijke’ cultuur, want wij zijn in de zorg sinds een jaar of 25 sterk beïnvloed door het zogenaamde Anglo-Amerikaanse model. Daarmee lopen we nu vast op velerlei fronten, zoals kwaliteit, werkplezier, bureaucratie en overheadkosten.

Werkt u Anglo-Amerikaans of Rijnlands

Gaat het in uw organisatie om leidinggeven of leiderschap?
• Gaat het systeem voor de mens?
• Is uw organisatie regel of principe (waarden) gedreven?
• Maakt u gebruik van integraal vakmanschap of is functiesplitsing de norm?
• Hebben teams regelruimte om werkelijk van eigenaarschap te kunnen spreken?
• Gunt een ieder elkaar de groei / ontwikkeling?
• Is het “wie het weet mag het zeggen, of ik ben de baas en weet het en heb het voor het zeggen?”.
• Hebben de teams helder waar ze zelfstandig beslissingen over mogen nemen?
• Voelt het team zich verantwoordelijk voor de goede werksfeer en onderneemt actie wanneer er verbetering nodig is?
• Werkt u vanuit standaardisering of maatwerk en gezond verstand?

Voorbeelden

Een van de principes van Rijnlands organiseren is: ‘Wie het weet mag het zeggen’ i.p.v. ‘Wie de baas is mag het zeggen’. Dit kun je ook anders zeggen. Macht, op basis van hiërarchische positie, maakt plaats voor gezag, op basis van kennis van zaken. Een ander principe is dat het primaire proces centraal staat. De organisatie is er om het leveren van zorg door de medewerkers in de teams zo goed mogelijk te ondersteunen. Het start dus bij de behoeften van de mensen met gezag. Dat is voor zeer veel ondersteunende diensten een aanzienlijke ommekeer.

Ontdekken

Al met al betekent dit een soort van omkering: de teams zijn aan zet. Nu is dat vaak andersom: de teams moeten doen wat de organisatie vraagt. Deze omkering is heel fundamenteel. De weg naar Rijnlands organiseren is daarom ook niet iets van simpel implementeren volgens een plan van aanpak en een cursus volgen. De omkering in het denken over organiseren gaat veel dieper en duurt vaak langer. Er ontstaat een transformatie een soort ontdekking bij ieder mens op een unieke manier. Daarna wordt vanuit vakmanschap weer samengewerkt, waardoor een gezonde organisatie ontstaat, waar men trots is op het geheel en waar mensen zich graag inzetten voor het realiseren van de gezamenlijke doelen.

Fundering

Samenvattend kun je zeggen dat het Rijnlands denken de fundering vormt voor zelfsturende teams, eigenaarschap terug bij de zorgmedewerkers en waardering van vakmanschap. En dat alles ten behoeve van het verbeteren van de zorg, het verhogen van het werkplezier en het laten stromen van de energie en de wijsheid van alle medewerkers. Zelfsturing implementeren zonder het kantelen van het denken over organiseren naar Rijnlands, is een opmaat om ergens halverwege helemaal vast te lopen en ongelukkig te worden.

Meer

Over de auteurs, hun inzichten en inzet is meer terug te vinden op naarrijnlands.nl en pro-sam.nl